例如凯马汽车就是采用这样的方式，经营者持股比例达到20% 左右，这种模式激发了经营者的积极性，据悉凯马汽车工厂里的管理很是严格，实现了低成本、差异化、快速反应。从收购后的效果来看，很有成效。例如在收购凯马一年后截止2009 年9 月末，凯马公司净利润与上年同期( 归属于公司股东的净利润136. 56 万元) 相比增长了1000%以上。恒天汽车负责人表示，在这种灵活的机制下，旗下各个企业都在全力以赴，释放产能。

　　但对于一些之前经营效益不好的企业，恒天在收购后进行了大幅调整，恒天汽车品牌总监罗礼告诉《汽车观察》杂志，恒天在对位于保定的大迪和天马完成收购后，原班领导层全部弃用，另派得力干将担任领导层，同时对原有的厂房及设备进行了更新或升级。今后，大迪、天马的品牌将不复存在，已统一整合为“恒天汽车”品牌对外推广。

　　而对于恒天旗下汽车板块各个企业之间的整合及对汽车的战略规划，恒天并未对外公布。恒天汽车负责人告诉《汽车观察》杂志记者，对汽车板块的下一步打算主要是完善规划，按要素推动业务整合，同时以先进的零部件技术来带动整车提升，在此基础上实现细分市场上拥有知名度。“2015 年前会做整合，做内部协同，资质资源共享。”

　　事实上，企业间的协同整合和资源共享目前已在展开。例如2011 年年末，中国恒天百路佳客车、湖北新楚风，台塑汽车三方就旅游车及新能源车合作项目举行了合作签约仪式。根据协议，首批70 台车辆订单即将投产，项目金额达1000 余万美元，此外三方的合作还包括技术互通及专业化的管理服务。

　　“对于汽车板块整合的效果，需要过一段时间才能看出来，最快明年就会见分晓。” 上述负责人表示。

　　分析认为，恒天的多元化经营可能会对公司获得管理资源构成一定压力，业务范围、经营领域的逐步扩大使得公司将面临着一定的管理风险。如果未能成功实现板块多元化管理，可能对公司造成一定的不利影响。同时，公司近年来有较多的重组、并购行为，随着员工人数及下属分支机构数量的增多，组织结构和管理体系的日趋复杂，为适应市场需要，公司需要不断对所属企业进行资源整合，以增强企业的竞争力，相应的在公司管理方面，母公司需要通过强化对成员单位领导人员的考核、实施资金集中管理、强化预算管理等多种措施。