2016年7月31日，“2016中国品牌汽车市场峰会”隆重开幕。在下午的会议中嘉宾们针对：从经销商的角度，从自主品牌经销商如何在这种波涛汹涌的经济大潮中实现盈利这个话题进行讨论和互动。接下来的互动环节是如何保证经销商盈利？这一议题进行了深入交流与讨论。 

　　有请互动嘉宾是：北京汽车销售公司副总经理陈思英；华泰汽车销售有限公司总经理解伟；庞大汽贸集团董事长庞庆华，有请各位！

上图为：北京汽车销售公司副总经理陈思英

上图为：华泰汽车销售有限公司总经理解伟

上图为：庞大汽贸集团董事长庞庆华

上图为：一猫汽车网高级副总裁何醒言

　　何醒言：我觉得这个题目可以稍微变一下，在目前这样的竞争态势不断加剧、大的经济环境不断下行的情况下，自主品牌企业包括像众泰、北汽，今天早上还说了北汽是最年轻的自主品牌，成长起来时间是最短的。在这样大环境下，包括渠道的盈利能力或者渠道的生存能力，这一块咱们以后是什么趋势？我觉得应该是这样的讨论。

　　另外还有电商大的背景，在电商背景之下，很多企业开始寻找新的突破口，不光是自主品牌，还包括外资。先把问题抛给庞总，庞总有包括进口、外资、合资都有。我首先说几个问题，您现在店的盈利情况好不好？当然，肯定您是有盈利的，也有不盈利的，不可能所有店都盈利。

　　第二，我听到很多主机厂在说以后扩张的时候，不希望跟大的经销商集团打交道，将来您的店是不是还能盈利？或者将来的盈利情况还会走好

　　第三，在目前的趋势之下，您的渠道将来会有什么样的变化？我首先想请庞总说一下，然后再问两位车企老总。

　　庞庆华：大家好，感谢主办方给了这个机会。作为经销商，我从事了几十年经销商的工作，走到现在是越走越艰难。应该说，今年的整体形势比去年感觉强一些，但是从整个集团的层面来看，几乎所有的品牌都有赔钱的店，这是我没有想到的。奔驰，这么强势，老店利润3.3，新店2.5，庞大还有赔钱的，其中还有一家新店刚开业，另外两家一个在乌海，一个在绥化，这是奔驰最好的结果。除此之外，斯巴鲁，也是有的小店在赔钱，包括奥迪，包括广州本田，包括一汽丰田，很难有不赔钱的，不赔钱的是五菱。一方面，给场子不断的在申请扩张，申请新店。一方面，又不得不有的店要放弃，所以这种情况是从来没有过的，这是一个。

　　从盈利性来看，有的店利润可以过千，但是有的店赔的也很多，这又是一个不一样。就总体来看，维修量，历史久、历史好的维修量大，在社会上知名度高的都能够赚到钱，只要是维修量没有，基本上靠卖车，这些店是不容易的，所以造成了这么一种现状。

　　何醒言：比如说我问一下，这两大企业，众泰和北汽，我知道北汽是有的，您说这两家企业的店，在您的企业是挣钱的还是不挣钱的？

　　庞庆华：北汽和众泰。今天上午记者采访我时，我坦率的说，他问我一个问题，他说咱们自主品牌能不能重做主导？问我这么一个问题，我当时就说，我说实话自主品牌目前在中国的发展，令人喜悦、令人高兴。而且，从口碑、自主品牌的质量，从它适应市场状态包括价位都很受欢迎，将来的路会越走越宽，我认为是非常符合实际的发展。但是自主品牌千千万万不要像前几年有的搞政治化，有的库存达到6了还在往下压。

　　何醒言：是哪个自主品牌？

　　庞庆华：这个我不能说。北汽做的非常不错，其实北汽量这么多，我们是新能源的多，老蔡说你都提不出什么问题，他说北汽现在你交10%—20%的保证金，我找地方给你开长途汇票，你卖不了了我回购，用银行的协议，三方协议，如果说你卖不了，我收回，你怕什么？包括库存度还有维修，还有广告，说了一大堆，我听了真是在认认真真做事。当然，我们也有合作，还需要磨合，目前产品非常受欢迎。但是可能在销售商在管控上还得把好关。

　　何醒言：刚才庞总说的，解总您接着庞总说的，你们这边有没有这种服务？现在整个口碑、产品这一块都还是不错的，但是在渠道方面，大家了解的不多，今天大的主题是经销商盈利，我们也不拘泥于大主题，敞开聊，先从庞总提出的问题怎么把经销商盈利做强？怎么样把经销商的积极性激发起来？我觉得庞总做北汽的积极性更高一些，因为他不用占太多的资金。

　　解伟：我接着庞总的话讲，华泰汽车和经销商采取合作伙伴的关系，就像现在比较流行的合伙人制。华泰2000年做汽车，到现在也16个年头了，大家从来没有听说过华泰有分网，一直和经销商保持比较稳定的合作关系。经销商数量在200家左右，相对非常稳定。当然，中间也有一些优化的、新入的，但是整体是相对稳定的状态。整个销量增长也是稳健的在发展，可能不像其他牌子那么好，一年做100万台，相对来说每年都在稳健的进步。所以说，针对经销商，我们把经销商的事情当做自己的事情来办，经销商就是帮我们卖车，我们做服务的，服务经销商，这个定义了以后，其他的事都应该我们帮着经销商去做，经销商给我们提供了店面，给我们投入了专业的人员，专项的资金，对不对？包括经销商自己做的事情，比如说店内的投入，提车资金的投入，我们也要想办法去帮助他，他在市场的一线，帮我们去冲锋，帮我们去抢夺客户，一线是最苦的。比如说资金方面，我们华泰也是民营汽车企业里第一个拿到金融执照的，我们有华泰自己的汽车金融公司，有华泰金融公司资金为经销商提供提车的支持，第二个是提供消费信贷，用户买华泰车，也可以用华泰金融，在这两方面能给经销商提供更好的支持。而且，华泰金融的利息是8.99，但是我是提供给经销商2—3个月的免息期，这个利息由华泰汽车自己来承担。所以，也是要加快经销商出货的速度，因为超过2—3个月要承担利息。正常来讲，目前对经销商库存的要求，基本上1—2个月车辆就出去了，不想让经销商压库，卖多少提多少。目前在这个价位车型里，我们是最低的，1.8。在消费信贷对经销商的支撑，消费信贷给经销商，不仅做本品，如果经销商还代理了其他的产品，还可以用消费信贷去再代理外品。当然，针对本品，我会有两年零利率的促销活动，这个费用也是由华泰来提供的。通过这种模式，要让经销商少投入，第二，他能赚取更多的利润，资金成本降低了，相当于零。消费信贷，又支撑他的终端快速的出货，谢谢！

　　何醒言：陈总，我们曾经了解过，除了合资品牌以外，现在新的品牌里它喜欢做两个品牌，一个是长安，另外一个是北汽，我觉得他选择这个品牌，一方面是提升了经销商的盈利能力，做这个企业或者做这个品牌也要挣钱的可能性会比较大。第二，从一个产品或者一个企业在渠道里的掌控力来说还是依靠产品，有力量的产品。当然，我们觉得北汽是个新企业，两年的情况跟之前不大一样，以前坐在家里是收钱的，现在对成本过高的质疑，在新的渠道建设方面，保持经销商的盈利性，以后是怎么样的做法？或者有一个什么样的创新想法？

　　陈思英：尊敬的王会长和总编，非常容幸会长和总编给了这么一个机会，在这交流比较有意思的话题。今天的话题是如何保证经销商盈利？我觉得这个话题还是很强势的。从主机厂来说，保证经销商的盈利，可能还需要时间，因为它受宏观、微观和经销商自己的运营能力都有，我更愿意如何从经销商的能力改善和提高经销商的运行能力来讲。

　　在一个月以前，我和庞总刚见过面，也参加了一个论坛，当时我是那个环节的主持人。没有几天，我们领导就带着分管销售的领导拜访了庞总，刚才的话题，可能就从北汽怎么去做？怎么去改善和提高经销商的盈利水平和运营能力这方面去回答。我想有这么几个方面，刚才归纳了一下，在台上捋了一下思绪，我对上一个话题很感兴趣，我曾经参加过腾讯的消费者，如何适应未来的消费变化，当时是新浪做的节目，后来我发现我60后赢了所有在场的80后，比较有意思的一个话题，今天这个话题是这么一个话题，我先站在北京绅宝的角度来看。

　　用五个好，第一个，应该给经销商提供一个好的品牌。好的品牌具备两个素质，第一个这个品牌一定是有一个发展愿景的品牌。第二，这个品牌一定是有一个社会责任感的，因为什么？因为有了这两点，这个品牌才是长青的、世代百传的老店。在这个月，《财富》杂志公布的世界500强，北汽集团以160名的成绩进入到世界200强，这就是品牌的背书。刚才说到了，为什么很多经销商原则选择北京绅宝和北汽？经销商开始盈利。2015年我们的单车销售水平是6.6万，2016年1—6月份是什么？7.3万，提高了近10%的盈利水平。经销商的盈利面是多少？保守的统计，58%，单车首家的提升和经销商盈利面的提升，加上北汽绅宝从去年到今年，连续投放的六款SUV的产品，让我们的品牌对市场有了很好的号召，1—6月份还有很多的品牌，应该有很多退出经销商，但是被汽绅宝1—6月份是什么？零退出。1—6月份，相反一级网络和二级网络净新增加210家，这也是我们非常可喜的数据。  

　　如何让经销商提高盈利水平？一个满足消费者需求的好产品，以优异的质量、最低的成本、最快的速度给经销商提供最好的产品，给用户提供最好的产品，这在我们企业内部叫QCD。

　　第三个好，叫好的政策。前面有提到，2004年左右，我在菲亚特做过渠道开发，我记得当时是卖方的市场，也就是主机厂的强势市场，要代理这样主机厂的品牌，各个经销商要在当地动用一切可以动用的资源来申请这个品牌的经营权，现在已经变了，现在更多是经销商的市场，是用户的市场，也就是说我们用什么好的政策？过去我们对店面、对地理位置有很强烈的要求，对经销商的行业背景也有很严格的控制，过去的店面都是贪大求洋，旗舰4S店，现在发展到F级，A级、B级、C级、D级还有E级，可见渠道的形式越来越纵深，北汽的做法是建设、投入合适就好，一定是因人制宜，因人而宜，这是我们非常重要的一个高的政策。

　　再就是1+N+X，网上的形式、形态是多样化，少商家，多网点，在一定的市场上，你对市场控制力和影响力足够的话，这个区域甚至更大的区域由您来说，就一家来做，叫少商家，多网点，来避免不必要的竞争。

　　第四个好，我们做的是什么？好的服务。所谓好的服务什么？由过去单向的管理转为现在的伙伴共赢。前段时间拜访庞总，庞总说应该考虑在新形势下如何构建新的厂商关系？我们回去以后认真思考，结合了以往的做法和要调整的方向，从单向管理转向伙伴共赢，哪几个方面？1，为商减负。2，让利于商。3，授之以渔。4，帮助提升，5，注重沟通，这是在好的服务下，在如何重构新形势下厂商关系。为商减负是什么意思？我们有好的金融政策，我们有好的回购。所有主机厂都知道，在任何的销售过程当中，一定有主销车型和滞销车型，经销商运行一段时间之后，一定会形成不好的结构，怎么办？我们北汽绅宝更多用电商的渠道，用多渠道、用互联网的形式来解决经销商的老的库存，回购这样的产品，为经销商减负。前段时间和摩托车城，一个云商，一个云修，采取了互联网的思维，为经销商减负。2，让利于商，有好的金融政策，北汽的金融，N多的经销商可以给经销商解决很多资本方面的问题，让好的金融政策和好的商务政策。3，授之以渔。4，帮助提升。北汽绅宝，我们有接近400名员工要定期走访市场，定期去解决困难市场，定期去发现明星市场，帮助经销商去提升，这在内部叫全圆预备役和全员提升。全员销售是什么？全圆都要做好随时到一线和经销商伙伴一起来解决市场问题，来做提升，帮助经销商盈利。5，注重沟通。北汽绅宝每个月有一次G20的会议，就像峰会一样，让20%的核心经销商和厂商之间都有一个密切的面对面的沟通，及时去发现问题，及时去发现高的案例，分享、解决问题和突破，并且及时的调整政策，调整我们的方向，这就是我们所谓的注重沟通。

　　最后是好的价格，好的价格很重要。从去年12月12号，我们X5上市的时候，定价开始产品的上市价格就是我们的成交价，做到产品不降价，保证鉴定的价格体系，这也就是为什么从6.6万到7.3万单品价格的提升。所以说，这是我们在做好的价格当中，坚挺的价格和好的价格体系，回顾起来五个好，这是北汽绅宝阶段性的经验，初步见效，更深层次的发展还需要时间的检验，谢谢！

　　何醒言：以前我听过一个故事，广汽丰田讲过的，他说在北京有一家店，在广渠路上的延长线上，那个店几乎就是一个死店，因为前不着村，后不着店，在修路，没有一个客人都没有，但是发现广汽丰田在北京的十几家店是盈利是最好的，后来一调查，怎么回事呢？他运用了各种互联网的手段来进行推广。实际上他的用户都是自己寻找线上的机会，比如说当地销售好的门户，最后他这个店变成了交车或者维修的店。这个方面，可能是一个经销商他自我意识的提升。当然，很多情况下需要有厂家给直接的指导。现在的情况下，我们知道从去年开始，很多企业也都开始做电商尝试，我特别想问庞总一个问题，像您这属于大的经销商集团，您也知道像广汇（音）是卖卡，它花了很多钱，我相信他也是想给他的经销商垫，形成线和线下O2O的模式。我也经常听庞大多少家店，体量很庞大，资金量能不能撑的住？为什么不收购一家垂直网店？大的经销商集团最适合做汽车电商，通过汽车电商你可以减少线上成本，增强经销商盈利能力，因为你线下有实体店，这个问题我想听听庞总的观点。你会不会向广汇（音）那样去做？对这种看法，您有什么不同的看法？

　　庞庆华：这也是促销的手段之一，但是我觉得光店上还不够，从我这几年，其实一开始实行这个词的时候，庞大就搞了一个庞大电子商城，也是卖车，点击率也不少，但是从落地的效果来看，我觉得实质上没有太大的帮助，没有太多的效果。原来搞韩国游，你买车，韩国游，到店里去买就没有，通过网上商城买，就可以到韩国。总体来说，我看的是没有起到根本性的作用。你刚才说的现象，可能会有，可能正赶上这个品牌特别畅销。完全靠电商，我觉得现在已经有了不少，比如说易车等等，还有很多互联网企业，一批批的有很多。

　　何醒言：我之前跟主机厂的人交流过，为什么像大集团，包括像广汇（音）做这种事情，他们线上线下没有打通，他们该做什么还是打通，并没有实现线上线下的整合，并没有给经销商代理盈利。像你们大的经销商集团，在主机厂面前，也就是说您这如果出现了情况，他肯定是要把您这给伺候好，不能让您这的日子太难过。因为你的体量太庞大了，所以他不敢得罪，但是相反的话，您这由于体量庞大，稍微的倾斜也会造成大的经销商集团缺乏主动去迎接新事物的动力或者意愿。我刚才举的广汇（音）的例子也是想说明这样的问题，您觉得我的说法对不对？是不是正确？

　　庞庆华：应该说，工厂区域管控下沉，随着市场的下沉我们看到非常明显。我跟大的经销商集团，可能从总部这感觉不是太明显。

　　何醒言：您这样大集团由于厂家保护的比较多。

　　庞庆华：厂子政策都一样，不能乱改，现在真是不敢乱改，沟通起来顺畅，理解起来到位可能对于大经销集团有好处。

　　何醒言：您想一下，不是所有的主机厂都回去一个经销商进行拜访？

　　庞庆华：我去拜访也是一样的。

　　何醒言：很多都是独立的经销商找主机厂拜访，我听到很多都是主机厂找您去拜访。

　　何醒言：他们都去拜访的话，可能也拜访不过来。我感觉跟前几年相比，简单生硬带有品牌管理权的做法，现在是越来越少，现在都习惯于沟通，现在就可以调整，真完不成也努力了，市场发生变化了，怎么办？可以和区域沟通，把任务压下来。有什么事可以说，虽然不是完全满足于规定，但是朝着这个方向走，厂商的关系，大家都在考虑，既然你离不开我，我离不开你，我们不如在一块可以商谈的这么一个厂商关系。

　　何醒言：刚才两位老总都谈到了现在跟渠道之间的关系已经发生了很大的变化，之前上别人告诉你怎么做，你就怎么做，我下发政策，你去执行，比较强势的，现在都提到了合伙人的概念，大家平等沟通。我们知道，刚刚解总说不压库，我知道你们做的比较好，往往来说主机厂压库的情况是不太可能的，我知道今年上半年主机厂下来是因为去年压的太厉害，特别是国有的汽车企业，一压库就会造成经销商各种各样的困难以及成本的增加，包括资金流动性的降低，包括盈利性的减少，在现实情况下我们虽然提出了各种各样的手段，做销售销量是最主要的KPI，在这种矛盾下怎么保证经销商的盈利？上半年成绩比较好的话，下半年就会给经销商松松绑，上半年如果成绩不好，下半年就该拍板的拍板，怎么从短期和长期之间做平衡？

　　解伟：对渠道的管理方面，应该说近几年变化非常大，以前管理、考核，现在对商家，我们很多是换一种思维方式，用激励，你做的好就有奖励，你做不好我可以帮你一起去分析问题，一起去改善。当然，如果实在不行，可能就会变成优化。考虑的出发点还是去正像的激励他，鼓励他做好，你做的好能拿到奖励，做不好拿不到奖励。咱们今天的课题是保证经销商的盈利能力，现在很多品牌包括庞总也说做大品牌都没有盈利，盈利，我们想很简单？一个投入，一个产出，中间的价差就是盈利。在目前这个市场，目前汽车增长相对稳定的市场情况下，每个厂商的压力很大。考虑另外一个，投入多，如果产出不变或者微增，投入端降低，盈利水平会提升。华泰机车，我们在设计渠道模式的时候，华泰也不要其他大品牌，一年做几百万，我的产出端保证经销商稳定的增长，我要降他的投入端。

　　给大家汇报一下华泰的情况。4S店是销售、服务、配件、客户关怀，这是四项基本的职能，你才能满足对消费者销售服务的需求。所以说，我们对我们的4S店，除了功能要齐全，第二，降低你的硬件投入成本。硬件投入成本，举A级店的例子，A级店整体要求场地也就1500平方米，这个庞总很清楚，1500平方米现在没有厂家愿意干，1500平方米建一个4S店，相对来说是一个非常小的店。但是，1500平方米，前面500平方米，后面1000平方米，前面500平方米，现在华泰就三款SUV，一款轿车，四款车型，可以摆6—8辆车，基本上就满足展示的需要，你没有必要前面搞1000平方米、2000平方米，这样投入太大了。而像一般目前二、三线城市，1500平方米的的4S店，一年租金都会在100万以内，正常的城市按100万一年的租金来算，你要说店大300万也有可能，真正A级店可以给他补贴，你建店，我给你建店支持，建店支持平均每年100万，就意味着一般的城市，我这个补贴的钱就够你每一年租金了，一般我对我们店面也没有特殊要求，就标准的装璜，基本上两层结构，卖汽车的4S店都可以发展成我的店，我没有要求你说结构上有什么异形，独特的地方，没有，从建筑上完全是标准化的房子，这样建设成本非常低。他拿一个店，租一个做其他品牌的店翻牌，也是需要做一个简单的门头，统一形象的标识，让别人知道这是华泰店，再加上装修，软装一下，成本是非常低的。我的门头，包括说明牌、道具，A级店是7万，B级店只需要花2万块钱，跟其他品牌比起来相当的少。还有软装，50万以内肯定搞得定，你只需要花50多万，就轻易的建成了。还有刚才讲的补贴三年300万，我先补贴你20%，店面验收合格以后先付你60万，这就把前期的费用全部折回来了，说白了经销商只不过提前几天拿钱，随后我把钱就补给他了，他没有投资的风险和资金成本的压力。这样的话，就保证了盈利水平。所以，我说卖别人的车，一年低于500台车是亏的，卖我的品牌，一年卖100台车，我让你赚钱，因为你投入少。

　　我针对5、6线城市，推的是M级店，M级创业微店，资金要求很简单，只需要50元就能干。就是说，基本上你一个开饭店、卖服装都具备做汽车的资金的要求。我的店面，可以是切出一块，也可以是大卖场的场地，也可以是一个商铺，有100平方放两台车就可以干。因为5、6线城市产能比较小，不会有那么多的客户保有量支撑你的发展，这种情况下你投入更少了，大家算一下100平方内，一年就是几万的租金，你平均下来每个月没什么成本。你再做一些物料的费用，很简单，这个费用也是我出。我们降低了投入端的投入。对他运营以后，资金的支持，没有资金成本，因为利息我补贴了，在运营中我们讲做广告，  现在广告就是厂家做的，商家只需要提供车和人，就是我把舞台搭好了，你商家带着人和车来卖车就可以了，整个场地到库存到活动全部都是厂家全部做的。包括现在为了鼓励经销商去做一些外拓，连外拓的费用都是厂家出的，大家是一家人，经销商是帮厂家卖车，相当于我们和经销商一起做事。北汽陈总说的，现在他是400多人轮流去市场解决经销商的问题，我们现在也是，后方的部门，每个部长都给他捆一个大区，我们叫内外捆绑，你们帮着分析经销商的问题，我们对中国大区的问题更赤裸裸，我告诉大区，我对你的要求和经销商在一起。我们开玩笑说，大区在哪？要么在经销商那，要么在去经销商的路上。

　　何醒言：刚才陈总说加强沟通，时时沟通，G20峰会。其实我们今天的主题是怎么帮经销商盈利？但是我觉得以前经销商盈暴利，现在盈利。暴利那个年代的时候，一个店一年可以挣100万，这还是中部城市。现在从暴利减少到微利。我们知道，很多经销商的培训，我们自己合作了一个主机厂，他们有一批车卖不出去，这批车给我们，我们卖出去了，后来我们发现不是车的问题，是店的问题，很多店不愿意干了，反正个车不好卖，我就给你磨洋工，我就不接。每一款产品出来的时候第一炮是最重要的时候，不能说每一个产品都是不错的，如果产品和盈利之间出现矛盾的时候，它有抵制，我们知道去年的时候湖南的经销商不是因为店亏损，而是因为他以前暴利，现在不暴利了，所以心里不爽，跟厂家闹，类似这种情况，我们在自主品牌当中也会出现，SUV卖的比较好，价格稳的住，销量稳的住。但是将来一旦进入到轿车领域，这个时候经销商就开始出现各种各样的夭蛾子的时候，我们是怎么去对他既有管控，又能让他接受盈利，不是盈暴利的心态的转变，这种时代已经过去了，我想听听陈总的意见。

　　陈思英：作为北汽绅宝对经销商的盈利水平，前面说了改善和提升。另外，更多的在产品结构上，怎么样让经销商合理盈利？第一，从产品的开发和规划上，能够符合市场导向。比如说去年，我们北汽绅宝及时调整了产品战略，叫溢价S战略。因为我们捕捉到这一轮市场发展的形态就是一个新能源和SUV快速发展时代。在去年第四季度的时候，及时调整产品结构，在D系列上做建发，在S系列上做加法。D就是轿车，我们把绅宝D5，绅宝D20进入了俱乐部，有比较好的市场表现，这是用代价换来的。基本上从企业本身来说，它是一个边际贡献几乎为负，经销商也几乎是赔钱赚吆喝，要的是规模，要的是份额，但是失去的是利润。我们加大SUV的提供，这样改变了战略，这个战略导目前为止已经奏效，整个S系列6.6万到7.3万的单品价格，这是及时调整产品结构，符合市场的发展需要。 新能源，庞总最有体会，北汽的新能源让庞总赚的盆满钵满。

　　第二方面，在经销商层面，还是引导经销商在销售过程中有主销成型的概念，我也负责商品企划，通常都有6—7个配置，甚至有两种动力组成的时候是8—9个车型，但事实上主销的车型有2—3款，自动有一款和手动有一款。所以在经销商端，我们引导经销商要去销售主销车型。

　　提到库存，我还要多说一句，库存是万恶之源，一旦库存到了一定的水位，经销商会恐慌，市场秩序会混乱，我们经销商和厂家的利益会带来很大的损失，因为它要甩货、要卸货等等。库存，对任何一个经销商来讲，要做到没有压库存这个动作，我觉得很难。15年，我相信我们在14年年底的时候做15年EP的时候，就是在预测15年的时候，谁都没有想到15年的市场这么惨淡，15年的库存是来自于14年对15年市场判断的失误，换句话说叫市场部确定因素。大家知道，整个汽车市场产、供、销是一个价值链，在产供销上还是价值链，也就是说我们14年预判了15年市场的情况，一定会设立一个KPI，就是会设立一个销量目标，我的生产、采购、供应商体系全部都按照这个去设置，一旦这个动作完成了，15年的市场不是这样的时候，我还要拚命的生产，还要需要把我的压力转移给经销商，让经销商承受这个压力，没有压力就没有动力，这是一个不好的面，也是一个好的方面。我们在做定单生产，就是让经销商更加准确或者最好越来越精准的来预测你下个月或者下一个Q你的品种、你的需求是什么，保证体的库存结构是合理的。在此分享一个北汽绅宝的案例，我们湖南有一个4S店，这个4S店他的经营理念是陕西？大库存驱动大销售，大团队驱动大发展。它跟所有的经销商或者和新进的经销商经营理念不一样，它说只要我的库存结构合理，我不怕卖不掉，我用大库存给投资人、给团队带来压力和动力。事实上，3月份入网，它就已经赢了，一个4S店，有81个销售顾问。这81个人不包含市场、不包含后勤，不包含财务。只要有竞品的地方，无论是店面，还是活动，还是向下一个市场的推广，都有北汽绅宝，所以说大库存驱动大销售，和现在的压库存，定单生产还是形成辩证的观点，不一定对，形成一个个案。

　　作为厂家来说，也不愿意压库存，库销比例本上2是比较合理的。还有个库存是什么？在季节性，适当性的建立库存，这是厂家压库存的第二个行为。第一个是预判，预判市场发生变化，库存带来的压力。第二个7、8月份，大家知道7、8月份是市场的淡季，我相信每个主机厂和我一样，一定不想让经销商有太多的库存。

　　何醒言：陈总，你到湖南这么久，你的经销商是怎么找的？

　　陈思英：这个案例，如果没有记错的是今年3月份挂牌，3月当月就实现100太终端销售，这是非常了不起的数字，任何一个新进的经销商，通常都是边干边看，适当的投入，他还不知道能走多远，通常都是三心二意，而这个经销商他对北汽集团的背书，以及他在吉利经营上的成功，带来很多的理念，现在几乎三分之二强的经销商都到这个店进行了学习，我们也在经销商队伍中进行推广和复制。

　　何醒言：传统的4S模式，走四、五线确实太重了，不管现在把成本降到什么样的程度，从长安商用跟上汽通用来对比，上汽通用五菱所有的渠道商在过去几年做什么事？鼓励他们去三、四、五线去买地，这样产品上来了以后，整个营销体系上来了以后，相对而言最大的成本就省了。而长安商用这部分的成本还是比较高的，因为租地的比例会比较大，这是未来发展经销商一个挺大的成本。地家越来越高了，但同时反过来说，有一部分经销商，因为地价不断升高，他也没有动力去挣地面上的钱，这个话题怎么看？庞总，您的地都是自己买的吗？

　　庞庆华：现在厂商之间关系更加融洽，有话就商量，我觉得这就非常好，我们不说产品质量有多好，在每个阶段有不同的要求，所以只要产品差不多，销售能够让经销商稍微有点利益，去年算下来，像自主品牌，我们的期望值50万就差不多了，50万的纯利润。自主品牌的投资，比合资品牌要小，刚才两位领导都说了，不超过2000平方米或者2000平方米左右，有几百万的投入，回报的时间更长。如果说你要是想买地，地价也不便宜，我认为租地划算。

　　何醒言：您是不是认为租地划算？

　　庞庆华：当然租地划算。原来租地很麻烦。

　　何醒言：还有一种说法，凡是做倒的经销商，都去做房地产之类的，只要踏踏实实做，经销商不会死。

　　庞庆华：我不同意这个观点。铺的面一大，我就再使劲也没有指望，一看不行，觉得就这样了，所以从经销商来说，我们比较省。

　　何醒言：刚才庞总的意思是除了人祸，还有天灾。

　　解伟：刚才庞总讲自主品牌，保证每年赚50万就满足了。从庞总说这句话，我们很开心，也很感动。

　　何醒言：庞总说这句话让我挺惊讶的，因为以前赚1000万，现在赚50万就满足了。

　　庞庆华：投入的少，就赚的少。

　　解伟：从自主品牌发展的经销商，我们现在都不敢去找庞总，跟庞总谈生活，不能谈工作。我们现在在做市场，很多是找的当地的小经销商，做汽车，10年之前还是高大上的产业，就像何老师说的做房地产、炒股票，现在汽车产品已经变成家庭的用品了，卖汽车也一样，卖自主品牌的汽车跟到市场上摆摊差不多，也算一个个体户，其实卖自主品牌不管是厂家还是经销商，我们没有像合资品牌那么高大上的先进科学的管理，好听一点预备役，不好听一点是土匪，深入到市场一线去。自主品牌也就10万左右，谁买你的车？现在很多城市消费者，消费结构已经升级了，他再去买就是第二部车，第二部车会买自主品牌吗？现在下沉到县乡市场，卖到广大的农村市场。我们现在店的投资少了以后，我鼓励经销商下去，我们打造“村村通”工程，带着资料找到农村的村长或者小卖部，跟他讲你帮这推荐客户，每推荐一个客户给你提成500块钱。而且每个村的小卖部和村长家是比较人群集中的地方，这些地方可以帮你做宣传，村长说我这有十来个人有兴趣了，我们就找个周末或者晚上，就直接开着车，带着宣传资料，到村里的广场上做清的推介会，我们现在就做用这种比较笨、比较土的方式，把车推到消费者面前，你坐到家里，我把车送过来了，你说好，车留下，说不好，车开回去。这两年做自主品牌，成功发掘了一些卖摩托车的经销商，以前重庆一家经销商见我第一面就说我们没有卖汽车？也不知道怎么干？我说你干摩托车很厉害，给我讲了两个小时怎么卖摩托车，我说你我把我的车当做摩托车来卖，果然，他现在成了众泰的第一名经销商。今年，我又在重庆开了华泰经销商，上个月刚开，他的渠道比我们更多，他每个乡镇都有很多渠道，每个乡镇去建一个店，把以前卖摩托车的店，摩托车有个小店，门口摆两台车，每个乡都摆，用卖摩托车的思路卖汽车，前几年开摩托车的人都在升级，从两个轮子升级到四个轮子，都在买轿车，买乘用车，其实客户群还是一样的。真正切入到农村市场，还有贵州的经销商，现在做的那一步？现在农村买车干嘛？结婚用，现在没有车，找不到媳妇，你看像贵州，贵州搞新农村建设，按国家的标准区建设农村的房子，他是补贴两个标准，一个10万，一个5万，结婚要建房子，房子建好了补贴5万，刚好买个自主品牌的汽车。以后经销商卖车，不要让他来提车，把交车仪式放到农村，敲锣打鼓送到他家里去，他周边的邻居一看谁家买车了，农村的消费欲望比较一致，你家买了，他也要买，所以说通过这种村村畅通的方式，去提升市场强大的力量。

　　何醒言：陈总总结一下。

　　陈思英：记得十年前，我们在选择经销商的时候都希望他家大业大，有很好的行业背景，觉得这是实力的象征，觉得他这是有序经营的保证。现如今是什么？现如今我们坚持的是建设投入合适就好，少商家，多网点，都是站在经销商的角度去考虑他的盈利能力。

　　第二个话题叫中国品牌向上，我记得大概是5年前，我们还在讨论10万元是中国品牌的天花板，短短5年的时间，今天上午大家开始聊20万是天花板，无论是传祺的GS4，还是吉利的博越，它的主销车型售价12—14万，这说明中国品牌已经开始被消费者广泛的认可，说明中国品牌的产品的品质被用户认可，尤其是3—6线市场，有一组数据在3—6线市场，中国品牌平均的市场增长率是20%—40%，而合资品牌在3—6线的增长，平均只有20%的水平。我们北汽绅宝在3—6的平均增长水平是30%—60%，这说明中国品牌和中国产品的品质受到消费者的认可。

　　我总结了一下，它经历了三个阶段，我个人认为是P、Q、B。P，当时的竞争是追求性价比，低质低价。Q，品质主导，中国品牌如果要向上竞争，让消费者消除购买的疑虑，要把品质做好。B，是开始有品牌了，我们开始有产品力了，已经突破了10万，今天上午开始聊20万。所以中国品牌向上竞争已经开始，所有经营中国品牌的经销商，我相信他一定会挣钱，一定会挣大钱，一定会红利，谢谢！

　　何醒言：你这已经提出了很好的号召了，我相信在座的也听明白了，只要产品力提升了，只要品牌上升了，只要品牌的溢价能力上去了，我相信经销商挣钱不是多难的事情，谢谢三位，谢谢！

　　马静：谢谢各位，谢谢各位嘉宾！确实，就像那句话说的一样，应该是一句歌词：“不经历理风雨，怎么能见彩虹呢？”确实，我们无法预判中国自主品牌从少年向青年和成年在成长的过程中还会遇到多少坎坷，经受多少磨难，但我们唯一可以预判的是有中国汽车人超强的胆识、远见和毅力，有中国越来越成熟的消费市场和产业环境，有中国汽车产业60多年尤其是近20年的深厚积累，中国自主品牌汽车一定会一天天长大。

　　今天原动力·新势力——2016年中国品牌汽车市场峰会就到这里结束了，也感谢大家的聆听和互动。接下来请车企的领导到第8会议室去参加闭门会议，各位媒体朋友可以等到6：30分参加晚餐，谢谢各位，再见！