2016年7月31日，“2016中国品牌汽车市场峰会”隆重开幕。在上午的会议中嘉宾们针对：中国品牌第二次高端突破点在哪里？中国品牌现在谈盈利是时候了吗？这两个问题进行了深入的交流与讨论。

　　这一环节的主持人为中国国际贸促会汽车行业委员会综合部主任《汽车观察》杂志总编辑刘小勇。

　　嘉宾有：东风乘用车副总经理李炜；广汽乘用车副总经理肖勇；吉利汽车销售公司副总经理杨学良；深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司销售公司副总裁李云飞。

上图为：东风乘用车副总经理李炜

上图为：广汽乘用车副总经理肖勇

上图为：吉利汽车销售公司副总经理杨学良

上图为：深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司销售公司副总裁李云飞

　　刘小勇：各位嘉宾、各位朋友，大家上午好！

　　第一场互动论坛的主题主要是围绕中国品牌向上突破以及自主车企的盈利能力这个方向来展开。今天，非常高兴和自主品牌车企的四位老总一起来展开话题。自主品牌向高端突围，突围，可能不太好听，叫突破应该是更好，其实不是一个新话题，在很多年以前有些企业曾经就做过一些尝试，比方说最早的吉利推出东方之子，还有后来的江淮，做轿车的时候首先推出了宾悦，还有长城推出的H6到H8，中间有很多酸甜苦辣，我们向高端品牌突围，做大做强，一直是汽车人在追求的方向。我记得在20年前，上世纪90年代那个时候，机械工业当时在全国展开大规模技术改造的年代就有一个说法叫你不搞技改就是等死，你搞技改就是找死。对自主品牌做高端产品其实也是类似的说法，包括到现在我们行业内的人士也认为现在做高端产品可能还是在找死，所以第一轮话题请几位老总谈一谈，现在跟十几年前、二十年前不一样，现在看自主品牌向高端品牌的突破性跟以前的想法也不一样，你们分别谈一谈对自主品牌向高端突破的重要性，现在新的认识是什么？我们从东风李炜李总开始。

　　李炜：这个话题应该说非常好，大家都知道，其实东风在2月28号的时候正式对外发布了东风A9，在4月12号的时候东风也正是上市了，这三个月来见识了市场的风起云涌，波澜壮阔。东风时候的时候，我们总经理就回答了东风为什么要做A9？作为东风而言，它是中国汽车品牌的主力军，为什么要做A9？大家知道东风在69年建立的，当时是全国“聚宝”的形式建立起来的，随着40多年的发展，东风已经成为中国汽车品牌毫无疑问的主力军。在前期，东风在合作品牌这一块表现的非常突出，但是在自主品牌特别是跟东风全面合作了以后，一直在问一个问题，东风自己留下了什么？在商用车我们是老大，但是在乘用车做的还不够，所以从东风要做A9不是从现在考虑的，在四年前就考虑了。大概在12年的时候，我们就开始考虑了，东风一定要做好自主品牌，包括要上品牌向上这件事情。再回顾一下，中国品牌这二十多年的发展，我们自己总结了一下，走过了三个阶段：

　　第一个阶段，当时是以高性价比或者再简单说一下，是以低价格，质量就那么样，所以我们把它戏称为或者美化一点叫高性价比。

　　第二个阶段，自主品牌抓住了SUV和小型MPV第二波行情，这是自主品牌发展的第二个阶段。

　　第三个阶段，我们总结了一下在未来，品牌和创新是两个关键词。相对自主品牌而言，因为我们的品牌影响力不够，因为我们缺中高端车，所以我们品牌的溢价能力溢酿能力都很差。在08年我们出了一批车，刚才主持人也讲过了，实际上应该说当时表现的不好，这几年我们认为市场发生了一些变化，总体而言以公用车为主变成了以私家车为主，客户也发生了变化，现在变成了自己要买，而不是政府采购这一块。另外，这种消费习惯也发生了变化，同时产品也发生了一些变化。整个自主品牌向上发展、向上突破，我们认为是迎难的一个阶段。今年北京车展的时候，我当时说了一个观点，我认为20万以上不是自主品牌的天花板，所以对东风而言，我们认为从客观上来讲，消费需求自主品牌中高端车这部分群体确实存在，从市场上来讲、从产品来讲中国品牌的产品已经经过了二十年的发展，已经在质量和品质上有了很大的提升，自主向上突破跨越中高端车不可能是一蹴而就的。

　　我们做了一个总结，把一汽、二汽、长安、吉利等等做高端车的称之为一个机遇期，不可能靠一家企业、不可能靠一款车型能取得成功，需要大家的共同努力，还需要一段时间共同发展，但是向上的路，我们一直会往上进行，做突破的，谢谢大家！

　　刘小勇：好的，谢谢李总。东风乘用车做自主品牌轿车确实时间也就从建厂到今年是第10个年头。

　　李炜：我们是07年东风乘用车事业部成立，第一款车真正开始销售是在7月23号，所以到现在也就是7年的时间，跨越了汽车的第一个门槛。

　　刘小勇：像广汽做自主品牌的历史很短，肖总，您给我们谈一谈，广汽乘用车它对自主品牌向高端突破这部分的认识。

　　肖勇：首先，因为前面东风的李总已经发言阐述了一些观点，应该说我非常认同他的说法，重复的观点我就不展开了，我就谈几点感想：

　　自主品牌为什么要向上？环境、时机运不允许，现在是不是一个好的机会？第三，怎么抓住这样的机会，形成品牌向上？

　　第一个来说，关于国产品牌要上的问题，我觉得是毋庸置疑了。几个方面，国家从去年提出“中国制造2025”规划到供给侧改革，到今年6月份的时候国务院又发表了一篇文章，说要在全国范围内大力的宣传和推动一批中国的品牌，专门强调了中国的自主品牌要进行提升，所以整个大的形势决定了中国品牌迎来了这样的机会。

　　第二，整个市场来说，如果我们不向上，我们还有什么生存的空间？在座的都是汽车行业里的领导、专家和做销售的，对市场应该是更加的敏感。说老实话，我们如果安于目前的产品细分市场和现状，合资品牌和进口品牌就不来进攻了吗？或者让你很舒服的生存下去吗？我认为不太可能。所以，最好的防守是进攻，你的品牌必须要向上。

　　第三，作为我们中国汽车市场，如果中国汽车想占据半壁江山或者更多的市场份额，品牌是唯一的机会。目前的市场形势正在洗牌，细分市场之间的间隔越来越模糊化，原来可能还很清楚的分析多少万到多少万是谁的市场，现在已经进入了更加激烈的形势，跟我们原来的预想也不太一样。如果在未来有继续发展，品牌向上是唯一的出路。

　　我们在向上的过程中，我们有什么样的机会？或者说我们的优势什么？我觉得第一点：关于你是不是要进入盈利的话题，这个话题先不讲，要先转变第一个观点是什么，从价格战从价值战进行转变。因为我们要改变之前国产品牌给人低质低价的形象，我们必须要从价格战向价值战进行转变，在这样的过程中，即使合资品牌或者进口品牌的价格向下，我们的核心价值才能体现出来。第二，要成为未来品牌向上的过程，刚才李总也说了这是长期的过程，核心还是产品竞争力的问题，我在这里表明个人一个观点，靠抄袭模仿是不可能品牌向上的，说实在你抄袭或者模仿别人的东西，你认为你会比别人做的更好吗？所以产品力是未来最基本、最核心的东西。哪怕目前还处于抄袭、模仿阶段，但是未来如果想赢得更大的发展阶段，肯定要掌握自己的核心技术，否则品牌向上就是一句空谈。你说我模仿一个车，要实行品牌向上，说老实话是自欺欺人，不可能的。所以要向抄袭模仿向掌握核心技术，甚至国际化、世界级的标准造车理念要贯彻出来。

　　具体到怎么去做这件事情？刚才李总也说了，第一个，不是单打独斗，第二个，是一个系列稳定的发展。我这里也简单介绍一下广汽传祺品牌向上或者未来发展的模式。我觉得我们有一点，之前跟很多媒体朋友沟通的时候，广汽在自主品牌的品牌向上的过程中是充满决心，不给自己留退路的，我们总结一下自主兄弟们在发起品牌向上的过程中，我说的不一定对，推广一款品牌车，如果不行收回来再等两年，我也可以理解，一个企业要生存，它不可能把所有的资源和车型压在一个品牌上或者一个细分市场上，它肯定要考虑投入、产出比的问题，它还要解决投入太大、会不会给自己造成太大的负担，能不能实现预期？广汽这次不一样，我们在今年4月份的北京车展发起了未来的“387”战略，2016年的4月到2017年的4月将发布3款C级车的品牌，发布了旗舰轿车，在10月份即将发布7座SUU，传祺新S8，在明年的4月份将发布C级品牌的大型MPV，GM8。第一，表明了我们的决心，第二，也表明了广汽在未来自主品牌向上的这样一种勇气，我们不会给自己留退路，一定要把品牌做到20万左右，20万绝对不是国产品牌价格的天花板，我们一定要在这个市场里争取自己的一席之地，甚至未来还要占据主导地位。谢谢！

　　刘小勇： 广汽做自主品牌虽然起步比较晚，但是起点比较高。同样是做自主品牌的发展，我们吉利汽车做的比较早，它其实代表了一种更加常规和经典的路径，就是说从低端一直不停的往高端做，从刚开始的豪吉到现在的帝豪，还有博锐、博越，这个路径也是非常清晰的。我想问一下杨总，从吉利的发展角度，从低端向高端突破的感受是什么？

　　杨学良：吉利因为做的时间比较久，吃的苦头和磨炼也比较多，所以对造更有价值的汽车的信心就更加坚定。实际上，我讲一个小故事，当时董事长刚要造车的时候，95、96年可能大家都没有听说过吉利一号，前面是奔驰的前脸，后面是红旗的尾巴，当时是要造这个车，安总还帮他建摩托车厂的时候，董事长给安总说要造小车，一开始就想造好的汽车，但是因为没有资质，三厢车是不能造的，所以这个梦从最开始被阻断了，这么多年一直追求。我们也经过几代的迭代，我们大概分成了三代，第一代就是便宜，质量、技术、品质、售后服务都不高，都是靠敲敲打打的，但是当时市场是需求大于供给的状况，所以还是取得了生存和发展的空间。到07年之后，我们提出了战略转型，不要打价格战，要技术、品质、品牌服务全面跟上。现在看来远景的技术服务水平不高，但是那个时候已经很高了，因为自动化率已经达到了80%，用手工做的只有20%，把豪情的生产线全部推倒重来。金刚又发展了6、7年，11年的时候又碰到了挑战，市场在持续的升级，消费者对品质的需求越来越高，当时就推出了2.5代的产品叫帝豪，现在大家说突破，突破肯定不是空中楼阁，你没有一个鉴定的市场基础，没有一个市场口碑，没有消费者对各个层级产品的认可你是不可能直接杀到C级以上的产品。可以说后来博锐的成功跟帝豪打下了一个监事的品质和口碑基础，如果没有帝豪的成功我认为博越是不会一起来就有这样好的表现。现在到第三代精品车，博锐、博越和今年下半年要推出的全新的轿车。

　　说到底，大家刚才讲到了本质上是产品力，你的供应链体系的整体的提升以及你在是让的营销和售后服务水平的提升，打个比方说4S店在卖博锐的时候，我们建了一个所谓的VIP休息区。我们认为买这个车的用户它对售后服务的期待更高一些，所以我们就建了。我们现在发现，要把它变成标配，这是从博锐才开始的，大家知道博锐市场表现还可以。有没有自主品牌向上突破具备一个天时地利人和，天时就是从中央政府到产业，到各个主管部门都形成了大力支持自主品牌这样一个共识。地利，经过20多年的发展，经过各种磨炼、考验，大家对汽车的研发、汽车品质的把控、对供应链体系的打造包括营销和服务都摸到了一些门道，都有不错的产品拿出来。第三块，我认为中国的消费者现在已经对自主品牌的整体的认可发生了本质性的改变，各个调查数据显示，大概有60%的用户愿意去花钱购买自主品牌的好的车型。我来之前，也找了几个数据：1，汽车单价的平均提升，去年卖了52万辆汽车，营业额是300亿，一辆车是6万块钱。今年大概是60万车，估算在400亿。经过一年的时间，汽车的平均单价增长了10%。当然，我们希望通过努力，今年能够超越60万辆的目标，而且将来卖的越多，单价高的产品越多。2，我们在一线城市的市场占有率，我们对一线城市的界定，除了北上广深还有像成都、重庆、杭州、苏州、天津，就是传统销量比较好的市场，市场占有率同比增长了50%以上，大概去年这个时候这些地方吉利汽车在这个市场区间的市场占有率大概在6%左右，今年1—5月份的统计是9.2%，我去过两个市场，一个是贵州，贵州的经销商跟我讲在贵州贵阳吉利的市场占有率是仅次于大众的，比其他的都要高。另外一个是杭州，原来浙江人对吉利的品牌认可是不高的，但这两年随着新产品的推出，杭州的一家经销商去年卖了2000辆出头，今年上半年就卖出了2000多辆，还不算下半年。比如说博锐这款车，公务员队伍尤其像警察、高层的管理人员包括中小的企业主占的比例是最大的，而且很多人都是有合资品牌的汽车的使用经验，从合资品牌的A级车转型过来的。我认为市场的认可是对我们前进非常大的动力，当然，这肯定是非常漫长的过程，要一步一步的走，要形成体系，要加大投入，我们这些年，每年研发的投入都在90亿以上，90亿—100亿，大概平均达到10%—20%，而且每年的都在投入。所以说它是共赢的生态圈。

　　最后一点，我也非常同意李总讲的，大家对自主品牌的标签是贴在所有人身上，所以自主品牌要形成合力，大家要紧密团结在一起，不断的突破向上，不断的增加消费者对自主品牌价值的认可，这样最终有一天才能在更高端的市场上做向上的突破，一家的突破、一个车型的突破不是成功，所有人的突破才是成功的，谢谢大家！

　　刘小勇：刚才杨总已经讲了单车从6万元涨到6.6万元，10%的变化，这说明我们有了更成熟的考虑。接下来有请比亚迪戴姆勒公司的李总。腾势这个品牌是在中国诞生的，所以它应该也是中国的品牌，从你的角度，可能跟前面三位老总不太一样，第一你是新品牌。第二，跟戴姆勒合资，有高大上的背景，您是如何来看待中国品牌向上突破的问题？或者说个公司对于

　　李云飞：首先，品牌向上肯定是要做的，包括我们在座的腾势的股东方，这两年产品的进步是非常客观的，从产品的设计、品质、供应体系、服务等等，整个中国的自主品牌我觉得在过去五年的进步是非常巨大的，甚至客观点讲跟合资品牌的产品是属于一个层级的。另外一方面，差在哪里？差在品牌上。因为在传统燃油车领域，因为过去的产品、技术包括品牌的印象是上百年形成的区隔和区分，哪些是国产品牌，哪些是外资品牌，而这种印象，品牌的印象要去改变的话是需要时间的，就刚才各位老总说的需要时间。但是20万的天花板，刚才各位老总也提到了，我觉得作为我们这个基因里还有中国品牌的一分子，我觉得一定要去做的，尽管突破20万的天花板很难，但是一定要去做。这就是传统燃油车领域，这是红坎。

　　尽管是红坎，难度很大，结合腾势的情况，我觉得可以再去开辟一个蓝海，因为燃油车一旦过了10万和20万，再往上突破难度很大，但是跟电动车的技术做一个结合，增加产品的技术含金量，这样去提高品牌的话，插上新能源的翅膀，可以突破20万，甚至会达到30万，所以我觉得中国品牌突破高端的点，第一个是新技术，在新技术赋予下的产品，靠产品去拉动品牌，这是第一个。

　　第二个是品质跟服务。品牌给人的印象是产品以及它背后的品质和服务，品质和服务非常非常重要。在这方面，特别是在服务方面，我们的产品、品质跟合资属于同一个水平，但是在服务上一定要做的更好，甚至要比合资公司还要好，包括在硬件、包括在软件很多方面，这是我们后续要下比较大的功夫。所以，结合我们自身的观点，一技术，还有一个品质跟服务。

　　腾势是一个新的品牌，是比亚迪，应该是电动车技术全球领先的比亚迪和拥有130年造车经验的戴姆勒技术发起的品牌，汽车是长周期、大投入的产业，我们从10年这个公司签署协议开始准备，到2014年年底推出我们的产品品牌，到目前为止品牌在中国市场才不到两年，我们还有很多路要去，我们有有利的地方，也有不利的地方。不利的地方，比如说短板，也不能说不利，在中国品牌的认知度跟知名度方面，我们还有很多很多的工作要去做。但是我认为这是比较，相对来说比较容易的，只要你产品的能见度以及广宣的投入，这是比较好解决的。但这恰恰对腾势来讲，对一个新的品牌，我们的销售区域又不是特别大，目前主要聚焦在京津冀、长三角、珠三角，销售的网络化目前也只有十几家，都是全国比较顶尖的经销商集团，包括庞大也是在北京地区和天津地区的合作伙伴。我们有一个相对来说比较好的地方是什么呢？知名度可能会欠缺，但是在品牌美誉度方面，我们跳出了中国的自主品牌，我们新成立一个品牌，又立足于中外双方强强联合，站在巨人的肩膀上，好比是一张白纸，在这个过程中我们的运作、合作空间会比较大。

　　另外一方面，又加入新能源这样的翅膀，在未来的趋势下，我觉得我们会走得更好。其他几个老总的观点我也很赞同，现在只有一款产品，未来会有升级产品，包括会导入第二款产品，但是汽车工业是需要挖扎挖打的去做产品和服务的，所以我们不着急，慢慢来。

　　刘小勇：谢谢李总，刚才谈到20万以上的轿车，已经是红坎。如果能抓住新能源，有可能进入蓝海的领域，我觉得这确实很有道理，我们的自主品牌在价格往上提升的过程中，过10万元的坎很费劲。在这个过程中，SUV做了不少的贡献，SUV的成功可以说让我们自主品牌跨越10万这个门槛变得不是事。接下来如果说20万的门槛，我们靠什么来跨越的呢？还是继续依靠SUV往上走还是新的中高端的轿车出来呢？所以，我想几位老总下面可以思考一下，我们现在整个自主品牌都集体发力，往中高端突破，就跟打仗一样，这一场冲锋陷阵上去，我们准备好了什么东西？或者说我们手里有了一些十年前所没有的武器。还有，还会面临什么样的困境？因为天花板的概念，我觉得有两种理解，天花板一个意思是你自己的弹跳力决定了天花板的高度。还有一个意思，别人更强大的阻力，别人的压制在那，顶着你上不去，这也是天花板的概念。所以，我就想请几位老总谈一谈，目前要冲击中高端的话，我们从资源的掌握和整个产品力，刚才说的研发、体系力到底准备到什么程度了？我们的胜算有多少？还是从东风乘用车的李总开始。

　　李炜：还是把东风现在在怎么想，包括未来有些什么做法简单的跟在座的各位业界的同仁、媒体老师们做一个简单的交流。

　　其实主持人刚才在问，我们对未来的胜算到底有多少？应该说，我们全力以赴在做自己的努力。其实刚才我在回答第一个问题的时候，我就讲过了，东风在前期对自主品牌发展的过程中走了三个阶段，第一个阶段叫高性价比，其实就是低质低价的过程，第二是抓住了SUV和小型MPV的过程，第三个关键词是新能源和品牌向上。实际上是关于品牌向上和新能源的规划，在整个东风“十三五”战略规划里我们都安排了，从大的战略上提出了“363的”的战略，第一个3，有3款轿车，6是有6款SUV，还有一个3称之为形象产品。这个3，我刚思考了一下，跟肖总谈的3有相似之处，都是3款重大型车，分别覆盖了轿车、SUV和MPV，只是动作上跟肖总时间上有所差异。

　　另外对新能源的规划布局也是做了安排，整个东风公司在24号开了年度工作会议，也提出了“十三五”的目标，在2020年的规划是36万辆，占到整个比例的18%，可能这个速度还要进一步的加快。具体而言，我们认为整个品牌向上不是一款产品，不是某一个企业，它是依靠整体的。具体而言，我们这边还有几个想法，首先它是体系能力的提升。刚才杨总也介绍了，吉利的产品现在进入到第三代，东风的产品我们自己评价还只是进入到第二代，在整个QC抑制的过程中，第一代解决质量问题，第二代解决低端问题，第三代解决成本和品质控制的问题。从品牌向上的安排上来说，我们毫无疑问把重点还是放在SUV和中高端的轿车上，这一款重点有两个方面特别需要去把握，第一块的把握是把产品如何做强？大家知道东风从前年开始入股PSC，从PSC得到技术和资源的回报是非常多的，我们在刚才介绍的东风未来“363”产品规划中，我们和PSC共同利用它的平台，我们做了大量的通用化的一些工作，可以说未来的第三代产品不仅仅是满足国内的需求，更多是全球化的经验，包括供应商体系的管控，都有更多的内容在里面。

　　另外非常关注的是消费者的洞察。东风为什么要做向上？包括现在到未来的相当长一段时间里，消费自主品牌并且消费自主品牌中高端产品这个需求是存在的，关键是我们提供什么样的产品给消费者。大家最近注意到东风和PSC在产品的研发上都有一系列大的动作。东风在技术中心，包括在武汉的几个技术中心，在海外的技术中心的整合上我们也做了大量的整合工作。相对于东风而言，我们第一个加强产品力的培养，第二是加强消费者的洞察，然后满足用户，提供给用户他们需要的产品，这是我们关注的方向。所以，简单一句话，未来在中高端轿车包括SUV还有新能源方面，是东风着重关注的几个方向。

　　刘小勇：您刚才说了在轿车、SUV还有新能源都要寻求突破，你感觉哪一种产品率先突破的可能性更大？SUV还是轿车？

　　李炜：从东风而言，我们走的第一步是轿车，因为我们第一款产品是东风A9，这款轿车应该说会持续的对它做改进。另外，后面基于A9的平台之上，新能源车和SUV未来几年也会做，还是先做轿车。

　　刘小勇：广汽做自主品牌轿车的时间不是很长，但是市场表现上升的很猛，向高端突破的话题上，我在20万以下的基础，基础夯实了没有？在这个区间里，我可能取得了很大的成功，我们要想在这么短的时间内要开始冲击20万以上的门槛的话，你觉得广汽乘用车在这方面有哪些胜算或者有哪些准备？

　　肖勇：延续第一个话题，品牌向上，就是产品的溢价能力，它的价格区间在哪里？举个非常浅显的例子，华为和小米未来会占据不同的细分市场，一个是在2000元以下的手机市场里会成为主流，一个会在2000以上甚至3000以上的智能手机会成为主流。至于您刚才提到的广汽传祺，前面几位老总发完言之后，我一直在想一个问题，从先天上来说，广汽传祺的基础会好一些，就像大家说的要突破10万的销售级别或者巩固这样的级别，作为广汽传祺一开始的定位必须是做10万以上的产品，到目前为止应该说主销的产品在13万以上，比如说传祺GS4，现在每个月销售达到3万台，主销的区间，占最大比例是134800，第二是136800，也就是说去年19万的销售额也是做到187亿，也就是说单台销售已经是10万，已经到10万了，187亿，19万辆。今年预计30万辆，可能会挑战35万，但是销售额可能会在320亿左右，也就是说均价已经超过10万。这也回答了主持人刚才的问题，我们前几年做的比较辛苦，11年比东风再晚一点，整个自主品牌背弃比晚，当时整个集团的定位很清晰，就是要从中高端产品切入，不做低端的市场，而且明确限制了不做10万以上的车，现在可能有点改变，但是当时的定位非常清晰，不做10以下的车，我们很辛苦，一个新的品牌，一个新的产品，仅仅卖出了1.7万辆。但是当年的均价是11万，前三年非常辛苦，12、13年经过了彷徨的阶段，不能因为现在增长比较迅速，销量、销售额都上去了，我们就回过头来看前三年也是很容易一样，不是这样，前三年很艰难。其实当时也面临选择，我们是继续坚持品牌形象、坚持产品力还是做一些向下延伸的事情？但是最后内部还是咬牙坚持住了，说既然选择了中高端切入，还是要继续坚持中高端切入的想法。到今年第六个年头，从11年的1.7万辆到去年的19万辆，在世界发展史上来说都是最快的发展理念，尤其是全新的品牌来说，而且我们按照去年的统计，销售单台均价是10万，是超过合资品牌的，比如说起亚，就已经超过东风悦达起亚的销售均价。所以我说起点不同，在这种情况下接下来，未来的第一个五年规划完成了，我们现在“十三五”规划已经非常明确的提出来，品牌向上、扩大发展。因为我们现在均价10万已经形成，在这两年突破15万，这两年提出15万的销售均价，到2020年应该会提出20万的销售均价。对我们来说，现在14万主销的价格区间乘以1.5就已经到20万以上了，现在的基础差一点可能要乘几倍才能到20万。

　　另外关于您所说的要像20万左右的市场发起挑战，进入主流的中高端市场，基础是什么？或者优势、发力点在哪里？我刚才已经说过了，常规能源车里的战略，我们会在轿车、SUV、MPV全面开花，一波接一波的形成高潮。所以我们的概念非常明确，就是在1—2年之内，把C级品牌车型打造成这个市场里的领军式的发展。比如说G8，上市两个月，6月份的时候已经成为国内C级车销量第一名，18万—22万之间的销售第一名。接下来GS8非常有信心，如果不能实行这个目标，我们的战略可以说是失败的，所以我说没有退路，作为销售的负责人来说没有退路，也作为我们的决心。我们做了一些商业规划，涉及到秘密，我这里不便讲太多。

　　至于新能源，我们也是作为一个主力发展方向，当然今年新能源车型的推出，没有兄弟单位那么多，我们新能源的发力应该是在明年，明年会有三款车型的上市，分别是在A级、B级、C级都各有一款新能源车的上市，有轿车和SUV，这里就不再做更多的阐述。

　　我最后想总结的是什么？品牌向上一定是趋势，但是每个企业的出发点不一样，目前所处的阶段也不一样，可能它所给自己设定的目标和想冲刺、突破的天花板也不一样。20万的天花板可能是未来突破的方向，这是我们的梦想，但是你说在1—2年之内要求所有的国产品牌都突破20万的天花板，我觉得不太现实，只要每年都比之前不断的在努力，每年增长10%，可能争取5年就已经复合增长超过1.6倍，只要不断的向上，不要走回头路，如果走回头路，突破天花板就成为空中楼阁，所以要耐得住寂寞，要坚持每年都比之前有所提升，有所改善。我相信没有理由在中国的市场，中国品牌做不过合资品牌，谢谢！

　　刘小勇：您刚才说广汽在做自主品牌的时候，就已经定下来了，要做10万以上的车。

　　肖勇：这是07年筹划的时候。

　　刘小勇：而且坚守住了这条线。

　　肖勇：这五年最成功的不是销量增长了11倍，而是收获了一堆朋友。这五年的培育，我们已经认识到了我们是最接近合资的国产品牌。

　　刘小勇：坚持这个目标，现在说起来容易，当时做起来的时候很难，最后守11万，您能不能给我们简单的分享一下，当时您守住，我做10万以上车的时候当时面临最大的困难是什么？

　　肖勇：面临两个困难，可能南方的企业有点不一样，当时做自主品牌下了很大的决心，肯定是要做，但是做到多大规模？做到什么水平？投入多少？其实是立足于我们的表现。集团也说的很清楚，你到底能做到多大规模？做到多少发展的前景？这取决于我们自己。所以说，市场说话。集团给我们说允许三年亏损，四年打平，五年盈利。在这样的目标下，我们面临最大的困难是你的规模能不能上去？你的盈利能不能保持？如果守不住10万的平均售价，可能面临的是巨大的亏损。后续带来的是你的发展规模和你的发展速度都会受到限制，这其实是当时非常痛苦的一件事情。不管是产品还是市场，我们努力了就有所回报，不仅仅是三年亏损，我们第三年就盈利了，第二年守住亏损，第三年就盈利了，虽然盈利不多，才2个亿，但是对我们来说是极大的鼓励，集团也觉得超出了它的预期，加大了投入。所以我们当时面临很大的压力，我们是继续保持品牌形象，向上的局面还是向市场妥协，我们要去做一些能够尽快上量，但是不能带来可持续发展盈利水平的车企？这对我们来说是很大的选择。

　　今年，也是面临很大的选择，今年3月份的时候，我们国内某个领先品牌，刚才在会场的时候还跟他进行交流，他进行了官降，而且官降的很厉害，但是他们的市场份额在下滑，其实传祺当时也面临很大的选择，我跟我的主要领导吴总在讨论的时候也说是降价，守住市场份额还是考验一下自己？我们五年来自认为自己最大的、最值得自豪的地方是有一批客户，一批潜在的客户认为我们是最接近合资品牌，认为我们的车型和价格不输于合资品牌？我们是不是要靠降价维护住这些客户？我们最后选择是的是不降价，所以当时选择推出有利的产品，而不是降价，当时心里也没有底，我们认为是赢得了顾客的肯定和欢心，但是市场是残酷的，现在回过头来看压力是很大的及到底是跟进还是守住价值？从目前来看，我们连续三个月稳住了销售，从第四名上升到第三名，现在上升到第二名，说明我们当初的决策是正确的。在这个过程中选择非常的困难，谢谢！

　　刘小勇：我昨天跟上汽乘用车的领导也在沟通，上汽也是走了一条起点比较高的发展方式，但是到现在它也是在坚持，销量、利润这些东西都是按照自己的套路在做，现在不是把眼睛完全盯在价格战上，按照自己的步调来，这是企业成熟一个最重要的表现之一。

　　接下来，我也想问吉利杨总，博锐和博越现在在市场上是比较热的产品，您怎么来评价这两款产品在市场上的表现？以及它在吉利这个企业发展过程中它的重要性？

　　杨学良：我先补充一下市场平均价值提升10%，因为今年的新产品投放比较密集，而且销量是不错的，所以它反映到整体的对余额的贡献和上升幅度比较快，实际上没有那么容易，我们内部做产品规划的时候，实际上是通过一个产品周期，大概5—6年使产品整体的平均溢价提升10%—15%，这是基于吉利目前现有的产品结构。经过5—6年的时间，能增长10%—15%是已经很不错、比较理性的预估。当然，刚才讲到吉利进入到3.0的经典产品，博锐是第一款，是开山之作，也是吉利在B级车推出的战略型车型。目前为止，销量表现是不错的，去年4月份开始交付市场，最高到今年1月份中端销量能达到6000辆，在这个级别的市场区间里已经是很不错的，甚至超越一些合资品牌。当然，今年因为博锐、博越是生产在同一个工厂，博越的生产量很大，博锐的量有一定的缓解，我们相信今年还是能够达到平均每个月5000辆的水平。

　　博越是吉利推出的首款的全新的SUV车型，吉利的发展跟其他的企业有点不太一样的地方，我们是靠做轿车起家的，SUV这条腿一直比较短，我们没有着急，希望厚积薄发，今年会向市场推出三款SUV，我们希望把产品销售的比例、结构进行合理化的调整。以前基本上90%都是轿车，今年有可能能达到SUV产品销量占到40%，轿车占60%。

　　另外，吉利还可能跟大家不太一样，我们明年还会宣布进入到MPV的市场。刚才大家提到了自主品牌或者中国品牌的向上突破，吉利是有一个比较长期的思考，我们希望成为一个真正具有全球竞争力的中国品牌。大家知道，汽车产业是有它自身的规律，它一定具有一定的规模，没有规模，研发成本很难摊销，整体产品的竞争力和企业的盈利能力会受到制约。另外一个，它一定是在全球布局和整合资源的产业，所以我们制定了一个到2020年要年产销200万辆的计划，叫20200，就是这个目标是在这个星期已经定下来了，到2020年年销量200万辆，有人说你是不是在吹牛？你去年卖了50，今年卖60，还有5年的时间，怎么跳到200万辆？我简单的讲一下，最基本的还是后面的体系，目前吉利已经有四个研发中心，大概一万个研发的工程师，另外在全球有四个造型中心，300、400名国家一流的造型团队。每年有90亿—100万的研发投入。经过4—5年不断的厚积薄发，整体产品的储备已经非常明确了，这里也可以跟大家透露一下，我们到2020年吉利汽车旗下会有超过30款全新的车型推向市场。在每个细分市场，都要有我标杆性的产品，从A00到AO，A+，A+，到B这个级别，SUV，PMV都有有所考虑和布局，这样的话就更大程度的去占领市场份额，去形成固有的消费群体。

　　200万辆的销量，要有一定程度国际化的销售比例，现在定的是150万辆在国内，50万辆在国际，40—50万辆在国际。而且40—50万辆我们想卖到欧美发达国家市场上。在吉利现有的产品上，我们持续的改善升级。怎么样实现第二代的博锐去进一步的品质提升？产品价格提升呢？搭载新能源，油电混动。刚才提到的B级车有没有？有，但不是在现有吉利的品牌和架构上开发。大家知道我们在哥德堡设立了欧洲研发中心，CMA的基础之上，将来会开发一个叫大型或者性能更高的SUV，在这个领域我们认为现在还不是突破的时候，你现在生产20万的轿车如果有基础，生产20万的SUV我们是打了一个非常大的问号，前面有一些其他的同行走的那条道路，也给了我们一定程度的警示作用。所以说，这个规划是比较全面的，但是我相信我们现在定的品牌的提升的路径，用现有的吉利汽车品牌能做到自主品牌的强势地位，强势地位明确的说就是第一位，虽然我们没有制定一个具体的时间，但我相信这个目标可能在未来的2—3年，快的话2年，慢的话3年能实现。另外，通过希望在CMA这个机构上开发10款车型，去跟主流的合资品牌，这里的主流指的是一线的合资品牌，比如说通用、福特、大众、丰田去竞争，在现有吉利品牌价格的基础上，把我们的品牌再提升15%—20%，如果这个目标能实现的话，我相信到2020年，如果我们能实现200万辆销售目标的话，整体的品牌形象和价值感会更加强。而且，我们到时候会有信心说我能真正意义上的参与全球化的汽车行业的竞争，因为中国市场虽然现在还是我们的大本影，是我们的主基地，但是我相信中国市场的竞争也会逐渐的趋向白热化，包括SUV市场，也会逐渐的合资和自主真正的去在各个领域去PK，包括价格上，所以大家面临的压力非常大，我们用全球化的视野和更加先进的技术平台去支撑未来的发展，我相信20万的坎一定要去过的，只是什么时候过，每个企业的做法不太一样。

　　刘小勇：杨总虽然很含蓄，但是还是很明确的表达了要做第一的决心。不想做将军的士兵不是好士兵，不想做销售第一的老总，不会受到老板的喜爱。吉利在不断的滚动式的往前发展过程中，随着价位的提升、产品提升的话，也会发生一些变化。品牌突破与企业盈利能力，品牌突破，是自主品牌生存空间变大必须要做的事情。也是增强盈利能力非常重要的手段。

　　说到盈利，有的企业觉得很敏感，不愿意谈，我觉得这方面要向博世集团学习，博世集团在中国一年盈利500多亿，它就非常自豪的告诉大家，我一年就盈利了这么多，它认为我盈利的多，是给消费者创造了同比例价值的基础上产生的。所以我想问杨总，吉利在产品提升的过程中，它的盈利能力发生了哪些实质性的变化？

　　杨学良：简单的讲，盈利能力体现在销售额的提升和成本的控制能力。当然，这是简单的讲。销售额的提升和成本的控制能力这两方面都是一个复杂的系统工程。但是我觉得有一个根本性的东西，主机厂对核心技术的原创能力和技术整合能力要掌握在手里，当然汽车是一个开放的行业，不可能闭门造车，很多技术都是通过整合像博世来提升产品的品质和价值感。如果主机厂没有掌握核心技术和命脉，溢价的全力是没有掌握在自己手里的。比如说CMA，这是跟沃尔沃联合开发，在一些双方可以功用的零部件上联合采购，但联合采购的过程中我们发现很多大的跨国企业的零部件、供应商他们非常愿意拿出有竞争力的价值愿意跟吉利合作，因为他们看到了未来的业务量，所以我们既同步拿到了最先进的技术，比如说搏世9.1代的技术，放在了博越和帝豪上，同时他们在价格上也会给我们一个优先的考虑。当然，包括现有的一些长体的原来的零部件体系供应商技术原创能力的提升，他们加大了对我们的认同感，所以我们才能实现产品价格的提升。举个例子博锐这款车，第一年我们的产品是没有挣钱的，因为大家当时看了这个产品，说这个产品挺好的，你定的价格太低了，当时的天花板确实很难突破，我们现在讲一定要把技术做的更先进，甚至在某些领域要更先进一些，把品质做的跟合资品牌没有差别，质量上超越它，我们怎么做？就是让利于消费者。我第一年就没有挣钱，从4月份到12月份，博锐是没有挣钱的。当然，因为还有一个供应商信不信的问题？我说博锐一个月可以卖到6000辆，他们不愿意信。后来他们看到了，信了，价格就下来了。从今年1月份，博锐才开始盈利。博越也是一样的道理，我们走了高技术、高品质、高附加值的道路。另外，通过跟供应商长期合作、共赢，通过规模的优势实现好的成本控制。另外一个是营业额的提升，说到底消费者是非常非常精明的，你怎么样能够把品质、技术和价值感持续的通过一代一代的产品能传递下去？就是在自主品牌面前巨大的考验。有的时候我们说一代产品能成就一个企业，一代产品也会毁了一个企业，因为你现在做的决定，3—5年以后产品出来，这个产品在那个时候处于市场的领先地位？是考验整个公司管理层的智慧和经验的。我们现在考虑的就是3—5年之后的问题，  而且我们认为3—5年之后的问题不是刚才大家讨论的说你的价格能不能突破20万，而是品牌真正的价值感和溢价能力能不能持续？原来增长15%，现在还能不能继续增长15%？消费者认可不认可？媒体认可不认可？现在就良性轨道的中国的自主品牌，销量在增长，同时营业额增长的比例高于销量，盈利能力高于营业额增长的比例，基本上都是这样的良性通道的，只要还是正增长的企业，吉利也是这样的，我们能看到下一个五年规划，这个趋势是会不断的得到提升的。当然，销量每年递增要在20%以上，不到20%达不到2020年200万辆的销量，每增长10万辆，营业额就增长100亿左右的水平，盈利能力我相信也会同步，但是反过来又要把拿出更多的钱投入到售后服务的水平提升，投入到营销上，投入到研发能力上，这才是良性的循环。

　　刘小勇：非常感谢，我估计我问博越一年挣多少钱，你也不会说，说了你老谈也不会答应你。

　　杨学良：现在还没有挣钱，努力之后到今年年底，如果销量每个月能达到2万辆以上，从明年开始挣钱，用相对理性的价格切入到市场，博越现在还没有挣钱。

　　刘小勇：李云飞李总，你刚才谈到做新能源概念的车，能突破20万的天花板，你称之为蓝海，我想请你再深入的分析一下，它是不是真正的蓝海呢？是我们做新能源，包括现在比较时髦、比较热门的智能互联的概念，这些新的技术、这些新的手段、新的模式进入新的行业，给我们带来很大的冲击，它是不是能够帮助我们成功的实现品牌的往上突破？成功的跨越20万非常大的坎，是不是这样？

　　李云飞：通过数据，大家也能看到，中国汽车市场过去持续了很多年，整个国内每年的销量都是在两千万辆，持续了几年时间以后，我相信马上会面临这些车的换购和增购，这些占比会比较大。对于原有所有车的换购和增购，有几个趋势，一个是MPV、SUV，还有新能源，但假如说10万元的天花板可以突破MPV、SUV20万的天花板假如说插上新能源的翅膀，我觉得会更容易一些。对腾势而言，现在一款车型，两个配制，一个是36.9万，一个是39.9万，基于市场的推进包括客户的调研，包括市场的反映，我们应该马上会推出一款升级产品，就是400公里，也会在未来推出一款新的产品，刚才提到未来的产品规划等等，前面几位老总我是比较羡慕的，因为产品很多，后续每年都会有，而且有好几款，对于我们而言现在更多是厚积薄发，一步一步来，包括升级产品，包括未来产品投入也好，也都是基于对中国市场的判断，包括对现有、保有客户，包括潜在客户的调研，我们做出一些配置，包括未来产品的更新。

　　另外一方面，刘主任刚才提了智能化，包括互联化。我觉得基于电动车这个产品和品牌的话，它的基础性会更好一些。作为腾势品牌而言，我们在未来的一些升级产品包括新的产品导入上，也会将市场上主流的智能互联的一些内容导入。而且我们也会借助两个股东方，包括奔驰他们一些先进的车联网、互联网的先进技术和比亚迪先进的技术会导入进来，在未来的新产品和产品升级上，大家会看得到。

　　刘小勇：谢谢李总。时间说长一会也就快结束了。自主品牌向高端突破的过程中，刚才几位老总讲了，首先是要有产品力，有了产品力之后就会遇到品牌的瓶颈，现在中国品牌的汽车在技术品质上，无论是消费者的感受还是行业机构的检测报告，其实跟合资品牌的差异越来越小，在局部单项的指标上都会有超越的情况。但是价格就是卖不过人家，所以我想问几位老总，我们在向高端突围的过程中，技术、品质提升的难度和品牌提升的难度哪个更大？或者哪对对我们成功的拖累会更明显一些？

　　李炜：主持人这个问题不太好回答，我顺着我的思路来说吧。作为品牌向上，作为自主品牌要盈利，这是我们的必由之路。我们大概是这么想的：

　　第一，肯定是规模。摆在第一位、摆在表象的是规模，所以对整体规模非常重要。其次，对某一个产品单一的规模也很重要。东风乘用车未来的规划是要有2—3款产品进入到行业规模的前三名，这样的话才具有盈利或者提升的能力，这是第一点。所以，我们既提出了总规模的概念，也提出了单一产品上要进入前三的概念。

　　第二， 我们整个体系的能力，这个体系的能力是产品质量和产品成本控制能力，包括在整个供应链，包括在生产、制造这个环节，作为分管营销的副总，在公司内部除了营销会，还有生产委员会要参加，我们现在的产能、现在质量控制水平包括我能够满足哪个产品来生产，这个产品的生产带来的成本包括人这块的影响非常大。所以在整个成本控制上，我作为分管营销的老总，我参与了这块很多。

　　第三，研发设计。研发设计能力核心的焦点就是说我要分析产品未来的走势，要了解消费者的需求和对消费者的洞察。刚才杨总说的很好，我们现在做的关于产品的决定，决定这个企业未来3—5年的生存状态。作为营销老总，除了参加营销的会议，还有生产委员会和研发设计的会议。我们表现在最表面是销量、规模和体系，但它核心的在生产、制造、管理、控制和研发、设计领域，对产品和质量包括对成本的控制是非常重要的。我把这套体系能够都做好，中国品牌持续向上包括获得自己所需要的收益，稳步发展，才具有可行性。这是我的想法。

　　刘小勇：能不能进一步谈一谈东风乘用车把握什么样的节奏和步骤？我注意到您最高端的是A9，A9对应的竞争品牌好象都到了皇冠甚至奥迪A4。

　　李炜：对标奥迪A6来开发，但是售价只有奥迪A6的一半。

　　刘小勇：博锐这款产品，每个对应目标差距还是挺明显的。有人认为，你定的有点高？我想问问东风在这个方面它的节奏把握有没有具体的依据？比如说“十三五”突破到什么程度？

　　李炜：我刚才说了最看中的是整体规模。A9，我们把它定义为一款旗舰产品或者一款形象产品。对A9，吉利跟博锐的追求有所差异，我们对A9的量，董事长说要把A9卖出品质来。对于东风乘用车而言，我们还没有找到很好的中高端销售办法，现在在摸索。在产品的研发上，我们也是在摸索，所以在“十三五”期间，对于A9这款产品，更多的体现在形象上，还是逐步的摸索，通过A9研发、设计、销售方法的寻找，来带动其他的产品比如说SUV、中级的轿车，提升整个东风在整个乘用车市场的形象和影响力，带动中低端车的销售。也可以跟大家介绍一下，去年得益于AX7，去年单车的价格也到了10万元以上，今年A9上市以后，我相信会表现的更好。

　　另外，再给大家宣传一下，在今天晚上八点，央视一套会有东风冠名的一个栏目播出，东风符合国家科学技术、也是符合交易技术大的趋势，应该说反响非常好，从这些栏目的合作设计包括东风A9路书来看，东风在品牌向上这一块采取了稳健的步伐。

　　刘小勇：刚才前面几位老总在讲的过程中提到了当我们的技术和品质已经明显提升之后，跟合资品牌差距会越来越小，我们品牌不是一天两天能够解决的，跟它们确实差距比较大。我想问一下广汽的肖总，您有没有这方面的切身感受？

　　肖勇：好，还是前面说的，因为时间关系，不耽误大家太多的时间，我长话短说，直入主题。

　　我觉得作为产品和品牌来说，它是相辅相成的。首先是必须要有一个产品的利益到了这种程度之后，才能说产品向上有一个支撑或者产品的突破有一个支撑，这两个环节之间是因果和螺旋向上的关系。某一个产品做到什么程度，下一个阶段不能满足这个层次，推出更有竞争力的产品，顾客对我的要求更高的时候，我就会进行产品的提升，它是螺旋上升的过程。如果说谁更困难？我觉得没办法回答，应该是相辅相成的。

　　但是作为一个企业来说或者说一个市场的变化性和残酷性来说的话，可能品牌的压力会更大，为什么这样说？我们想做一个好的产品，在一定的成本上做一定的对标，我一定的投入之后，能够实现这个目标，就比如说我要做到G8对应的是奥迪皇冠，我能够做到它这样的水平，就是看你投入的问题。但是，你说我要卖到跟奥迪一样的价格或者跟奥迪三分之二的价格，这个市场就非常残酷，换句话说不是说你投入了就一定有产生或者你投入了别人就一定认可，品牌的复杂性要比产品的复杂性更高，但是这两者是缺一不可的，相辅相成的。只不过在实现的过程中，谁的难度更大一些，我是这样的观点，谢谢！