“创业15年的时候，企业曾经经历过一次全面转型。当时面临的问题是主业方向调整的青黄不接。原有的市场被挤压到了角落，竞争过度饱和，完全没有利润空间，而新兴的业务市场还没有完全培育起来。那种焦虑到现在都历历在目。但这一次不一样，企业已经到了这个人员规模和资产量级，主要的瓶颈在于如何实现管理的升级，技术的创新以及市场的扩张，这需要提高企业的内在竞争力”。

　　这是天能集团董事长张天任在接受《经济观察报》时发出的感慨。宏观经济的低迷、税收及人力成本上升的困扰，越来越多制造业企业正在面临“严冬”。如何突破困境?作为一名已经历经30年浮沉打磨淬炼的企业家，张天任交出的答卷是：制度创新，加快企业管理转型;技术创新，增强自主研发能力。

　　转型升级破题实业危机

　　尽管在2014年之前，天能集团每一年都实现了盈利并保持行业较高的增长水平，但张天任还是敏锐地感受到了危机感。这种危机感来源于两点：一是金字塔的管理结构已经力不从心，天能第一代管理层已经身居高位，无论是财富的创造还是个人价值的实现已经完成，主观意愿上已经存在动力不足;二是关于技术创新和人才引进的问题，单纯依靠薪酬和股权的激励模式似乎已经难以达到预期效果。

　　面对问题所在，张天任力排众议，在2014年启动了集团的全面转型，在组织架构方面，将管理模式从金字塔架构往平台型转型;在产能投入方面，加大对新能源电池领域的产能和研发的投入。“任何改革，都无可避免会涉及到利益分配调整，需要进行协调，而技术投入往往在短期内产生不出明显效益”。张天任坦言了企业变革的阻力，尽管2014年的财报出现了小幅的亏损，但他还是坚定的将改革推进了下去。

　　经过了短暂的阵痛后，天能的“企业版供给侧改革”最终收获了良好的效果。在采用了“自主经营体”模式后，天能的平台化企业开始成为现实，员工的积极性，各部门的竞争力都有了显著改观。而天能的产能转型亦开始收获成效，从近两年的财务报告来看，天能重点发力的几大新兴业务已经慢慢进入了回报产出的过程。

　　平台、人才、技术、市场及制造的有序全球化

　　当下，经济界对于全球化趋势的共识已然形成，尽管不同类型不同行业不同规模的企业的实现路径都不尽相同，但无论快慢，企业和资本都已进发在这条道路上。

　　对于如何攻坚全球化，张天任给出的答案，是进行平台、人才、技术、市场及制造的有序全球化。他说：“全球化战略首先是一个平台全球化。平台全球化不一定是用很高的收入把海外人才吸引到招到中国来，当下的许多高精尖技术人才，单纯依靠薪酬和股权恐怕已经难以招募，而一个好的研发环境对其吸引力却是无法替代的。我们现在和韩国、德国、澳大利亚的许多高校、研究所合作，把研发平台直接设在海外，从国内外派或者当地招聘人才，做有针对性的研究课题。课题能够得到当地学校和政府的支持，成果可以为我们使用。相应的，人才结构也在进行全球化。这也是我们‘走出去’战略的一部分。”

　　“在技术方面，天能采取两条腿走路的策略，一方面对海外技术引进、消化、提高，另一方面要加强自主研发。当前由于平台和人才贯通，国际化的技术传播和落地速度已经非常快，变化也非常快。一味地靠引进，核心技术都不在手头，总是慢人一拍，拥有自己的一些知识产权是我们要重点努力的方向。”张天任表示，“同样，从在国外建立几个零星的销售网点开始，到把桥头堡设到海外，市场全球化也在稳步推进，与此同时。我们现在还在酝酿考察整个企业制造全球化。比如说你这个电池卖到印度，它关税很高，比如说成本很高。那我们如果在印度制造，就是企业'走出去'战略，这需要我们有一个全球的投资布局，目前已经在酝酿。”