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张焱:奔跑的摩卡如何避免“失控”?

张焱:奔跑的摩卡如何避免“失控”?

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2015-06-26 16:43:41来源:汽车点评类型:厂商稿编辑:杨子璇

  就在这个月,摩卡i车的业务版图又扩充了6个城市,如今已经有包括上海、深圳、重庆等10个城市的车友可以享受这种移动的车辆保养和维修服务,仅仅在北京单城,每一天,摩卡i车的100多名技师奔波穿梭在繁忙的城市网络之中,为500~600个用户提供上门服务——而这距离这家公司成立刚刚过去了不到一年的时间。摩卡i车为何能够迅速占领市场?新兴的汽车服务O2O企业又要如何构建自己的商业模式?作为一家急速前行的初创企业,摩卡i车又该怎样去应对企业快速扩张可能带来的风险?北京摩卡移动汽车技术服务有限公司CEO张焱就这些问题接受了《中国经营报》记者的采访。
  商业模式直击用户“痛点”
  《中国经营报》:现在有越来越多的企业参与到汽车后服务的O2O市场,你如何看待当前的市场状况?在这种竞争格局中摩卡i车如何自我定位?
  张焱:现在市场上大家竞争很激烈,都处于降价拉新的阶段,但实际上基本上大家都在提供入门级的服务——保养,但其实最核心的,用户最大的痛点还是在于那些更深度的服务。
  因为用户对于保养的价格是有预期的,在传统门店的模式中,这里面“暗箱操作”的空间也不大,但是由于信息不对称,用户在车辆维修问题上往往成为待宰羔羊:比如你开了1年半到2年的车,在一些传统门店保养完、检查完,然后给你列了一堆单子,说“你的刹车片不太好了”等等一系列的东西。一般用户的第一反映就是“能不做吗”。然后有些门店会说出各种风险可能,然后让你自我决定。最后用户往往会出于安全考虑而不得不“从了”。这时候其实是很“痛”的,只通过保养服务没法解决这个问题,所以我们的定位也是针对这些情况提供多品类服务。
  这也是我们的优势,我的两个合伙人在汽车后市场做了20多年,这使得我们在定义服务方面本身有很强的能力,这也使得这件事情不再是一个简单烧钱的游戏,必须首先有Know-how(专业诀窍)。
  《中国经营报》:因此相比于轻资产的保养模式,摩卡i车显然是相对“重资产”的模式,技师是其中很重要的一项“资产”?
  张焱:确实是这样,我们说轻和重,哪些适合做轻,信任门槛低的事情是可以做轻的,另外标准商品是可以做轻的,但是服务这件东西,特别是当采用O2O的方式去做重度垂直服务的时候,其中有很多的非标准的东西,有人的因素在里面,而且它的工艺好坏、最后的结果是跟人相关的,这部分东西本身就是重的,不是一个简单复制的东西。
  因此,我们的技师目前都是全职的,招聘有专门的流程,除了基本信息之外,首先要过“人力关”,看看他的行为、态度等等,接下来会有专业的面试,通过之后,要经过大概8~10天的培训;培训完成以后,每个环节会有阶段性的考核,如果考核不通过的话也是没有办法留下的,考核通过之后就可以成为实习技师,进行跟单,直到完成一轮考评以后,才可以独立接单。
  不同于其他的服务,修车有很深的技术含量,更关键的是有安全风险在里面,从这一点来讲,修车的服务品质是必须要保证的,因此初期必须透过自己的师傅,自己的培训系统,然后不断的去沉淀运营过程中的控制点,等到这些东西完备的时候,才有可能去做社会化的签约。如果直接社会化签约,肯定这个服务品质就完完全全不可控了。
  《中国经营报》:这样的模式可以更好地控制风险,那么如何进行成本平衡?
  张焱:事实上,服务业的O2O提供的产品核心还是传统的服务业,但是要通过互联网的逻辑和方式来优化成本结构,提升运营效率。
  比如传统门店单位产能的房租是很高的,摩卡i车是移动的汽车维修,可以在任何一个场所进行服务,不需要特定的物理空间,因此这部分就节约了巨大的成本。
  第二方面是效率提升,过去门店经营,因为所有的产能都要依赖于场地,服务半径一般5~10公里。人们平时没有时间,必须要周末排长队;那么对于门店来讲,平时产能是闲置的,一方面高租金,另一方面利用率是比较低的,波峰波谷很明显。上门解决的问题就是只要开车能去的地方,都可以被服务到,服务半径可以无限大。另外产能移动起来了,这样的话不会受到用户工作日的妨碍,对于需求匹配的效率就提高了,周一到周日产能利用率是一样的。效率提高本身也是对成本的一种优化。
  因此,原则上我们一定比4S店便宜至少30%~50%,有一些服务会比4S店便宜60%、70%。
  快速扩张中的取舍智慧
  《中国经营报》:从去年8月份成立,摩卡i车现在已经是一个近300人规模的公司,是否发展的太快了?
  张焱:对,这个速度确实也超出了我的预期。一开始刚刚起步的时候,我的计划是3个月做到100单,但是后来做起来,一个月就做到100单,不过其中80%、90%都是来自熟人。现在像北京单城,我们能够比较稳定的做到每天500、600单;一个技师峰值的时候,可以接到8~10单。
  现在每天几乎都在调整,都在解决问题。我们一般周会就是针对所有的部门,包括分公司,然后汇报数据、分析数据、发现问题,然后下一次会上,每个负责人会确认一下问题的情况。
  比如服务品类的变化,我们其实在最开始创业的时候有6个服务,当时的想法是提供少量品类的标品,后来做了1个月以后,发现很多的非标服务,用户需求也很旺盛,而且我的专业技师也有这方面的能力,如果这部分相对“低频”的需求我没有提供的话,最后发现我只能做一部分用户其实“痛”没有那么强的地方,其他痛我解决不了,用户还是得再去寻找其他的服务机构。因此,就是要尽可能去解决全流程的问题,那么后面要做的事情,就是尽可能去标准化,能够覆盖用户经常出现、高概率的那些事件。
  《中国经营报》:公司的流程和管理如何应对迅速膨胀的公司规模?是否会担心失控?
  张焱:对于我来讲,有一个核心点是一定要保证的,就是客户满意度,否则如果服务品质不好,即便花钱营销拉新了,然后用户最终还会流失,这就得不偿失了。我们其实有一段时间曾经出现过这样的情况,用户量突然猛增,有些单可能都接不了,那我们干脆就在系统上降低每天下单数量限额,确保进来的用户是满意的,而不能出现在服务过程中不满意,或者约不上这种情况。
  所以,让用户满意是第一位的,在这个原则下所有东西是可以去调整,但是基本上来说,一般创业很难做到每一个东西都有100%把握了才往前走,那就会很慢。在这种情况下,有可能觉得有七成把握了,就可以快速往前跑,不断往前跑,不断遇到问题,不断的迭代,其实是不断解决问题,滚动的过程。这个其实也是互联网快速迭代的思维,唯快不破。

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